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Rückblick
Am 20. August 2025 fand in Spiez die diesjährige ZUsammenKUNFT der Gemeinden statt. Eingeladen hatte der Verein Myni Gmeind in Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Gemeindeverband. Zahlreiche Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Fachorganisationen kamen zusammen, um gemeinsam Chancen, Herausforderungen und konkrete Lösungsansätze für die Zukunft der Gemeinden zu diskutieren. Eröffnet wurde der Anlass von Michael Egger, Geschäftsführer von Myni Gmeind. Er betonte, wie wichtig der gemeinsame Austausch sei, um die Herausforderungen der Gemeinden aktiv anzugehen.

Im Anschluss begrüsste Claudia Kratochvil-Hametner, Direktorin des Schweizerischen Gemeindeverbandes und Vize-Präsidentin von Myni Gmeind, die Anwesenden. Mit den Worten „Es geht um Lösungen, die in Zukunft Wirkung zeigen“ setzte sie den Leitgedanken des Tages.

Darauf folgte Alexander Sollberger, Präsident des Vereins Myni Gmeind, der das Tagesprogramm vorstellte und die Schwerpunkte einleitete. Damit war der Grundton gesetzt: Nicht Probleme wälzen, sondern gemeinsam konkrete Ansätze für die Zukunft entwickeln.

Schliesslich hiess Jolanda Brunner, Gemeindepräsidentin von Spiez, die Gäste willkommen. Sie stellte ihre Gemeinde vor: Spiez umfasst eine Fläche von 1’678 Hektaren, davon rund 600 Hektaren Landwirtschaft, 400 Hektaren Wald und 13 Hektaren Reben. 13 Kilometer Seeanstoss prägen die Gemeinde ebenso wie 13’520 Einwohnerinnen und Einwohner. Rund 130 Vereine, 5’800 Arbeitsplätze in 850 KMU-Betrieben und jährlich etwa 185’000 Übernachtungen machen Spiez zu einem lebendigen Ort, der Tradition, Natur, Wirtschaftskraft und Lebensqualität verbindet.

Impulsreferate

Impuls 1 – Jolanda Brunner: Gemeindekommunikation neu denken

Jolanda Brunner zeigte auf, wie Spiez in der Gemeindekommunikation bereits heute innovative Wege geht. Im Zentrum steht die App MyLocalServices Spiez. Sie bündelt Informationen der Verwaltung, bietet einen adressgenauen Abfallkalender, Veranstaltungshinweise mit Ticketmöglichkeiten und eine Melder-Funktion, mit der Bürgerinnen und Bürger unkompliziert Wünsche, Lob oder Schadensmeldungen übermitteln können. Da diese App nicht mehr weiterentwickelt wird, muss sich die Gemeinde Spiez neu orientieren.

Doch digitale Angebote ersetzen nicht den persönlichen Kontakt. Mit dem Format „offenes Ohr“, einer regelmässigen Sprechstunde der Gemeindepräsidentin, pflegt Spiez den direkten Dialog. Dieses Zusammenspiel von digitalen und analogen Kanälen ist entscheidend für erfolgreiche Gemeindekommunikation.

Spiez lebt Partizipation. Mit Projekten wie „Spiez startet in die Mobilitätszukunft“ werden die Menschen eingeladen, über Zukunftsfragen wie Siedlungsentwicklung oder Mobilität mitzudiskutieren. Informationsveranstaltungen, Flyer, Workshops und digitale Kanäle sorgen für breite Teilhabe. Transparenz und frühzeitige Information sind dabei Schlüsselfaktoren. Ein weiterer Fokus lag auf Krisenkommunikation. Gemeinden sind bei Naturereignissen meist gut vorbereitet, doch politische oder organisatorische Krisen stellen neue Fragen. Hier braucht es klare Strukturen, Checklisten und vor allem regelmässige Übungen.

Abschliessend wagte Jolanda Brunner einen Blick nach vorne: Spiez entwickelt derzeit eine Digitalisierungsstrategie in fünf Phasen, ergänzt durch Leitlinien für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI). Damit soll Digitalisierung kein Selbstzweck bleiben, sondern gezielt Mehrwert für die Bevölkerung schaffen.

Impuls 2 – Marco Gasser: Nicht quatschen, machen

Marco Gasser, Chief Sales Officer der Livesystems Group AG, plädierte für Mut und Pragmatismus: „Manchmal ist der beste Plan: machen statt quatschen.“

Er zeichnete die Entwicklung der Kommunikation nach: von der Erfindung des Buchdrucks über die Blütezeit der Printmedien bis zur heutigen digitalen Vielfalt. Kommunikation ist längst kein Einbahnstrassenmodell mehr. Bürgerinnen und Bürger erwarten Transparenz, Dialog und Authentizität. Vertrauen sei die neue Währung.

Marco Gasser illustrierte die Fragmentierung des Medienkonsums: Während ältere Zielgruppen noch via Print oder Radio erreichbar sind, konsumieren jüngere fast ausschliesslich digitale Inhalte. 71 Prozent der Jugendlichen in der Schweiz haben bereits Erfahrungen mit KI-Tools wie ChatGPT gesammelt. Gemeinden müssen dies berücksichtigen.

Seine Empfehlungen lauteten:

• Regelmässige, sichtbare Kommunikation, auch ohne Anlass.


• Dialogformate schaffen, etwa Umfragen oder Live-Polls.


• Kooperationen mit Schulen, Vereinen oder Gewerbe nutzen.


• Digitale Screens im öffentlichen Raum als moderne Plattform für Information und Feedback einsetzen.

Seine Botschaft war klar: Gemeinden müssen nicht alles perfekt planen. Entscheidend ist, ins Handeln zu kommen und aus Erfahrungen zu lernen.

Vormittag: Networking-Sessions

Am Vormittag tauschten sich die Teilnehmenden in vier Runden zu sieben Themenfeldern aus. Die Diskussionen waren intensiv, praxisnah und brachten vielfältige Erkenntnisse hervor. Die folgenden Auswertungen geben die Ergebnisse der Gruppenarbeiten strukturiert wieder.

1. Zielgruppengerechte digitale Gemeindekommunikation
(Gruppe: Joel Singh, CEO von Crossiety)

Viele Gemeinden gaben an, dass ihre Kommunikation noch wenig konsequent zielgruppengerecht ausgerichtet ist. Häufig fehlen sowohl Strategien als auch personelle Ressourcen, und nicht selten herrscht die Haltung, dass es in der Verantwortung der Bevölkerung liege, sich Informationen selbst zu beschaffen. Diese „Holschuld“-Mentalität erschwert jedoch eine wirksame Ansprache.

Die Diskussion zeigte: Erfolgreiche Kommunikation braucht klare Rahmenbedingungen, passende Kanäle und definierte Verantwortlichkeiten. Kommunikation darf nicht als Nebenaufgabe betrachtet werden, sondern muss als fester Bestandteil der Gemeindearbeit verstanden werden.

Entscheidend ist die Bedürfnisorientierung. Informationen müssen dort vermittelt werden, wo sich die Bevölkerung bewegt: in den Lebenswelten von Familien, Jugendlichen, Senioren, Vereinen oder Gewerbetreibenden. Dazu gehören nicht nur digitale Kanäle, sondern auch physische Begegnungsräume und klassische Formate.

Ein weiteres wichtiges Thema war die klare Zuweisung von Zuständigkeiten über alle Stufen hinweg: Verwaltung, Geschäftsleitung und Gemeinderat. Nur wenn die Verantwortung für die Kommunikation klar geregelt und mit ausreichenden Ressourcen unterlegt ist, kann sie wirksam funktionieren.

Die zentrale Erkenntnis lautete deshalb: Zielgruppenorientierung ist kein Zusatz, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor für erfolgreiche Gemeindekommunikation.

2. Bürgerpartizipation und Dialog
(Gruppe: Nadja Sutter, Chefredaktorin beim Schweizerischer Gemeindeverband)

Ein grosses Anliegen der Gemeinden ist es, die Bevölkerung stärker in Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse einzubeziehen. Viele Verantwortliche berichteten jedoch, dass es zunehmend schwierig sei, die Menschen überhaupt zu erreichen.

Zwar nutzen Gemeinden analoge und digitale Kommunikationskanäle parallel, doch gerade im Bereich digitaler Formate bestehen Unsicherheiten. Besonders häufig genannt wurde der Datenschutz, der für manche ein Hindernis darstellt.

Als besonders wichtig wurde die frühzeitige Information herausgestellt, insbesondere bei Projekten wie Bauvorhaben. Dabei müsse jedoch immer zuerst die direkt betroffene Bevölkerung (Anwohner, Grundeigentümer) informiert werden, bevor die breite Öffentlichkeit eingebunden werde.

Darüber hinaus wurde betont, dass die Kommunikation einfach, verständlich und transparent sein müsse. Nur so kann Vertrauen geschaffen und die Hürde zur Mitwirkung gesenkt werden.

Die Diskussion führte zu einem klaren Fazit: Partizipation gelingt nur, wenn sie frühzeitig, niederschwellig und transparent organisiert wird. Gemeinden sind gefordert, kreative Formate zu entwickeln, die möglichst viele Menschen ansprechen.

3. Krisen- und Notfallkommunikation
(Gruppe: Maya Grollimund, Mitinhaberin von PACE Communication AG)

In der Gruppe zur Krisen- und Notfallkommunikation zeigte sich, dass sich Gemeinden bei Naturkatastrophen grundsätzlich gut vorbereitet fühlen. In solchen Lagen übernimmt der Krisenstab, bestehend aus Polizei, Feuerwehr und weiteren Blaulichtorganisationen, die Führung. Hier bestehen klare Strukturen.

Deutlich weniger klar ist jedoch, wie Gemeinden bei anderen Krisen vorgehen sollen, beispielsweise bei politischen Konflikten im Gemeinderat, beim plötzlichen Tod des Gemeindepräsidenten oder bei wirtschaftlichen Schieflagen wie stark steigenden Energiepreisen.

Ein zentrales Fazit lautete: Jede Krise verläuft anders. Auch wenn man sich vorbereitet, bleibt der Ernstfall immer unvorhersehbar. Deshalb sind regelmässige Übungen und Szenarienarbeit unverzichtbar. Wichtig ist die Unterscheidung der verschiedenen Krisenarten, da jede von ihnen eine eigene Kommunikationskaskade erfordert.

Einigkeit bestand darin, dass gelungene Krisenkommunikation Vertrauen schafft, Vertrauen in die Führung der Gemeinde, in die Institutionen und in die Krisenbewältigungskompetenz.

Bezüglich der Kanäle wurde festgehalten: Social Media spielt eher eine verstärkende Rolle, ist aber nicht das zentrale Instrument. Wichtig ist ein durchdachter Mix aus Website, Push-Nachrichten, Alert-Swiss, Lautsprecherdurchsagen, Medienmitteilungen und persönlichen Informationskanälen.

4. Transformation und Organisation
(Gruppe: Alice Zollinger, Spezialistin Public Affairs bei die Schweizerische Post)

Transformation bedeutet weit mehr als Technik. Sie umfasst einen tiefgreifenden Kulturwandel in Verwaltung und politischer Führung.

In der Gruppe „Transformation und Organisation“ haben wir drei zentrale Handlungsfelder identifiziert:

• Personalentwicklung
  Das bestehende Personal soll gestärkt werden, fachlich wie auch durch Motivation. Eine klare Vision und Ziele für die Digitalisierung sind wichtig, ebenso die Rolle der Führungspersonen als Multiplikatoren.


• Umgang mit Unsicherheit
  Viele Mitarbeitende empfinden Unsicherheit. Transparente Information und ein bewusster Umgang mit Ängsten sind entscheidend. Ziel ist, eine positive Haltung zur Digitalisierung in Verwaltung und Bevölkerung zu fördern.


• Synergien verstärken
  Digitale Lösungen werden oft nur abteilungsweise oder unterschiedlich zwischen Gemeinden umgesetzt. Ein integraler und interkommunaler Ansatz kann die Zusammenarbeit erleichtern.

Erfolgreiche Transformation braucht klare Rollen, Prozesse und Zuständigkeiten sowie die Entscheidung, welche Aufgaben intern oder mit Partnern bearbeitet werden. Ein zentrales Stichwort ist Agilität: Wer effizient arbeiten und auf Veränderungen reagieren will, muss beweglich in Strukturen und Denkweisen sein.

5. Mediation und Konfliktbewältigung
(Gruppe: Olivier Gerig, Abteilungsleiter / Gemeindeschreiber bei der Gemeindeverwaltung Münchenbuchsee)

Die Diskussion drehte sich zunächst um die Frage, wie Konflikte frühzeitig erkannt werden können. Informeller Austausch und aktives Zuhören wurden als wichtige Instrumente genannt. Ebenso zentral ist die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen und professionell sowie ruhig zu reagieren.

Eine wichtige Erkenntnis war, dass Konfliktbewältigung eine Kultur der Offenheit und Transparenz erfordert. Nur wenn psychologische Sicherheit herrscht, können Probleme rechtzeitig angesprochen und konstruktiv bearbeitet werden.

Zu den wirksamen Strategien zählen:

• Gespräche führen und konsequent auf der Sachebene bleiben.


• Coaching und externe Unterstützung nutzen, wo nötig.


• Durch professionelle Mediation Brücken bauen, wenn Konflikte nicht intern gelöst werden können.

Ein weiterer Punkt war die externe Wahrnehmung: Der Umgang mit Konflikten prägt das Bild der Gemeinde nach aussen. Professionelles Konfliktmanagement stärkt das Vertrauen der Bevölkerung in die Handlungsfähigkeit der Behörden.

6. Strukturierung und Effizienzsteigerung
(Gruppe: Fabio Pacozzi, Leiter Kommunikation beim Schweizerischer Gemeindeverband)

Hier stand die Rolle der Führung im Mittelpunkt. Gemeinderat und Verwaltungsvorgesetzte müssen klare Ziele mit Fristen formulieren und verbindliche Aufträge erteilen.

Sie tragen Verantwortung dafür, dass neue Prozesse nicht nur eingeführt, sondern auch vorgelebt werden. Wichtig ist, den Mitarbeitenden die Vorteile von Veränderungen aufzuzeigen, etwa Zeitersparnis, Effizienzsteigerungen, finanzielle Einsparungen oder grössere Bürgernähe.

Die Diskussion machte deutlich: Change Management darf nicht als Option verstanden werden, sondern muss zwingend umgesetzt werden.

7. Umgang mit KI – Chancen, Risiken und strategische Integration
(Gruppe: Michael Egger, Geschäftsführer vom Verein Myni Gmeind)

Beim Thema Künstliche Intelligenz (KI) kristallisierten sich drei Kernfelder heraus:

• Vom Hype zum Mehrwert
  KI darf nicht als Selbstzweck betrieben werden. Entscheidend ist, dass konkrete Anwendungsfälle identifiziert werden, die für die Gemeinde tatsächlich einen Mehrwert schaffen. Dazu braucht es Fähigkeiten, Strukturen und Ressourcen.


• Risiken, Richtlinien und Reifegrad
  Datenschutz, Ethik, Qualität und Akzeptanz sind zentrale Aspekte. Gemeinden stehen auf sehr unterschiedlichem Entwicklungsstand, weshalb Austausch und gemeinsames Lernen essenziell sind. Richtlinien und Leitplanken müssen festgelegt werden, um KI verantwortungsvoll einzusetzen.


• Teil einer Gesamtstrategie
  KI darf nicht isoliert betrachtet werden. Sie muss in eine übergeordnete Gemeindestrategie eingebettet sein, mit klar definierten Zielen, geeigneten Tools und geschultem Personal.

Das Ziel ist es, mit KI eine effizientere Verwaltung zu schaffen und die Dienstleistungen für die Bevölkerung zu verbessern.

Nachmittag: Gemeindewerkstatt
Am Nachmittag wurden die Themen vertieft und in konkrete Lösungsansätze übersetzt. Die Gemeindewerkstatt wurde von Joachim Tillessen, Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), geleitet.

1. Zielgruppengerechte digitale Gemeindekommunikation

Zentrales Thema: Zielgruppengerechte digitale Gemeindekommunikation

Leitidee: Wirksame Kommunikation ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis systematischer Analysen, klarer Strategien und verbindlicher Zuständigkeiten. Sie muss dort stattfinden, wo die Zielgruppen sind, und so gestaltet sein, dass Botschaften verstanden, akzeptiert und weitergetragen werden.

Ziel der Lösung: Bedürfnisse der Bevölkerung erfassen, Kommunikationsstrategien faktenbasiert ausrichten und Inhalte zielgruppenspezifisch aufbereiten, um Reichweite, Akzeptanz und Vertrauen zu stärken.

Allgemeine Erkenntnisse

• Bedürfnisse der Bevölkerung dürfen nicht nur angenommen, sondern müssen systematisch erhoben und faktenbasiert genutzt werden.


• Eine klare Kommunikationsstrategie mit Vision, Zielen, Roadmap und KPIs ist die Grundlage für wirksames Handeln.


• Zuständigkeiten und Rollen müssen verbindlich geregelt sein, damit keine Lücken oder Doppelspurigkeiten entstehen.


• Inhalte sollten dezentral erstellt, zentral koordiniert und professionell veröffentlicht werden.


• Monitoring und Reporting sind unverzichtbar, um Wirkung zu messen und Verbesserungen vorzunehmen.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Bedürfnisanalysen durchführen: Umfragen, Workshops und Feedbackschlaufen mit relevanten Zielgruppen wie Bevölkerung, Vereinen oder Gewerbe.


• Kommunikationsstrategie entwickeln: Vision und Ziele definieren, Roadmap mit klaren KPIs hinterlegen und regelmässig überprüfen.


• Zuständigkeiten klären: Rollen zwischen Politik, Verwaltung und externen Partnern verbindlich festlegen.


• Inhalte organisieren: Dezentral erstellen lassen (z. B. durch Fachabteilungen), zentral koordinieren (Redaktionsplan) und zielgruppenspezifisch ausspielen.


• Kanäle passend wählen: Jugendliche über Jugendparlament und Schulen, Familien über Elternabende, Senioren über Seniorenrat und Altersheime, Vereine über Anlässe und Vorstände.


• Monitoring und Reporting institutionalisieren: Erfolgsmessung anhand von KPIs, regelmässige Evaluation und Feedbackschlaufen.

Lösung für Spiez

• Zielgruppen direkt einbeziehen, indem bestehende Anlässe genutzt werden (z. B. Vereinsanlässe, Elternabende, Seniorenrat).


• Verantwortlichkeiten für Zielgruppen oder Themenbereiche im Organigramm klar zuordnen.


• Inhalte in den Abteilungen erstellen lassen (z. B. wöchentliche Updates aus der Bauabteilung), durch Abteilungsleitungen koordinieren und in der Kanzlei als zentrale Kommunikationsstelle zusammenführen.


• Zentrale Koordination über einen Redaktionsplan sicherstellen, um Botschaften einheitlich und abgestimmt zu publizieren.

Zielgruppenorientierte Kommunikation ist kein Zusatz, sondern der Schlüssel für wirksame Gemeindekommunikation. Sie schafft Nähe, erhöht die Glaubwürdigkeit und stellt sicher, dass Informationen bei den richtigen Menschen ankommen. Gemeinden, die ihre Kommunikation faktenbasiert steuern, dezentral Inhalte produzieren und zentral koordinieren, können ihre Reichweite steigern und das Vertrauen in ihre Arbeit nachhaltig festigen.

2. Bürgerpartizipation und Dialog

Zentrales Thema: Bürgerpartizipation und Dialog

Leitidee: Demokratie lebt von Beteiligung. Gemeinden müssen auch jene Gruppen erreichen, die sich nicht von selbst einbringen. Das gelingt nur mit Vielfalt in den Formaten, einer klaren Ansprache und einer guten Mischung aus digitalen und analogen Kanälen.

Ziel der Lösung: Stille Gruppen zur Mitwirkung motivieren, Partizipation niedrigschwellig gestalten und Vertrauen durch Transparenz und Nähe schaffen.

Allgemeine Erkenntnisse

• Nicht alle Bevölkerungsgruppen nehmen von sich aus an partizipativen Prozessen teil, stille Gruppen müssen gezielt angesprochen werden.


• Verschiedene Formate (digital wie analog) erhöhen die Chance, breite Teile der Bevölkerung einzubinden.


• Familienfreundliche Terminierungen und niederschwellige Kommunikation sind zentrale Erfolgsfaktoren.


• Schulen und Jugendparlamente sind wertvolle Plattformen, um frühzeitig Mitwirkung zu fördern.


• Partizipation gelingt nur, wenn Transparenz gegeben ist und Ergebnisse nachvollziehbar sind.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Zielgruppenorientierte Feiern organisieren, zum Beispiel Jungbürgerfeier oder Apéro für Neuzuzüger.


• Schulen einbeziehen und Jugendparlamente fördern, um politische Bildung und Mitwirkung zu verankern.


• Digitale Kommunikation niederschwellig gestalten: SMS-Dienste, WhatsApp-Broadcasts oder kurze Video-Botschaften über soziale Medien.


• Analoge und digitale Kanäle kombinieren: Flyer mit QR-Codes, die auf weiterführende Informationen verweisen.


• Veranstaltungen familienfreundlich terminieren, etwa ein Polit-Apéro am Sonntagmorgen mit Kinderbetreuung.


• Präsenz im öffentlichen Raum zeigen, zum Beispiel mit einem Stand am Spiezer Märit oder an lokalen Anlässen.


• Transparenz schaffen, indem Rückmeldungen ernst genommen und Ergebnisse offen kommuniziert werden.

Best Practices

• Uzwil wird zur Schwammstadt, Kick-Off durch Workshop mit Bevölkerung: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/so-wird-uzwil-zur-schwammstadt


• Grenchen bindet Bevölkerung ein im Kampf gegen Littering: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/grenchen-kaempft-erfolgreich-gegen-littering


• Engagement von Jugendlichen in Illnau-Effretikon: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/illnau-effretikon-jugendliche-engagieren-sich-fuer-ihre-gemeinde


• Walliser Gemeinden suchen mit innovativem Projekt Gemeinderäte: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/sitz-dich-ein-walliser-gemeinden-suchen-angehende-gemeinderaete


• Studie zur Kommunikation der Gemeinden mit der Bevölkerung: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/wie-gemeinden-in-zeiten-der-digitalisierung-kommunizieren


• Frauenfeld: Partizipation in der Stadtplanung: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/stadt-frauenfeld-planungssicherheit-dank-partizipation-auf-augenhoehe


• Gemeindeentwicklung: Matzendorf führte partizipativen Prozess durch: https://www.schweizer-gemeinde.ch/artikel/impulse-fuer-eine-nachhaltige-gemeindeentwicklung

3. Krisen- und Notfallkommunikation

Zentrales Thema: Krisen- und Notfallkommunikation

Leitidee: Krisen lassen sich nicht vollständig vermeiden, aber man kann sich professionell darauf vorbereiten. Entscheidend sind klare Grundsätze, ein geübtes Vorgehen und die richtige Auswahl von Kommunikationskanälen. Nur so kann im Ernstfall schnell, abgestimmt und wirksam reagiert werden.

Ziel der Lösung: Verbindliche Abläufe und Zuständigkeiten schaffen, damit Gemeinden in Krisenlagen handlungsfähig bleiben und Vertrauen bei Mitarbeitenden wie auch in der Bevölkerung sichern.

Allgemeine Erkenntnisse

• Grundsätze wie „intern vor extern“ oder die abgestimmte Informationsweitergabe müssen schriftlich festgelegt sein.


• Krisenarten sollten vorab kategorisiert werden (Naturkatastrophen, Cyberangriffe, politische Krisen).


• Ein klar definiertes Team entscheidet, wann ein Ereignis als Krise gilt und wann die Krisenkommunikation aktiviert wird.


• Der Mix aus digitalen und analogen Kanälen ist zentral, da im Ernstfall nicht alle Kommunikationswege verfügbar sind.


• Checklisten, Vorlagen und regelmässige Übungen sind zwingend notwendig, um Routinen aufzubauen.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Grundsätze festlegen: Verbindliche Regeln wie „intern vor extern“ und Rollen im Krisenteam klar definieren.


• Krisen kategorisieren: Szenarien wie Naturkatastrophen, Cyberangriffe oder politische Krisen unterscheiden, um passende Abläufe auszulösen.


• Krisenteam bestimmen: Zusammensetzung und Entscheidungswege im Konzept festhalten, inklusive Stellvertretungsregelungen.


• Kanäle festlegen:
  • Naturkatastrophen: Alert Swiss, Push-Nachrichten, Website, Lautsprecher oder Sirene, lokale Medien.
  
  
  • Cyberangriffe: Website (falls funktionsfähig), Social Media, Anschlagstellen, Hotlines, lokale Medien.
  
  
  • Politische Krisen: Website, Social Media, direkte Informationsveranstaltungen, lokale Medien.


• Checklisten und Vorlagen erstellen: Für Botschaften, Pressemitteilungen und interne Kommunikation.


• Übungen durchführen: Regelmässige Proben, um Abläufe zu verinnerlichen und Schwachstellen aufzudecken.


• Zentrale Anlaufstelle nutzen: Die Gemeindeseite als Hub einsetzen, ergänzt durch verschiedene Kanäle, um breite Wirkung zu erzielen.


• Externe Beispiele prüfen: Internationale Ansätze wie Cell Broadcasting in den USA oder Spanien kritisch prüfen und für die eigene Gemeinde adaptieren.

Krisenkommunikation ist kein einmaliges Projekt, sondern ein dauerhafter Prozess. Sie muss regelmässig überprüft, trainiert und angepasst werden. Erst durch klare Grundsätze, ein eingespieltes Team und den gezielten Einsatz von Kommunikationskanälen gelingt es, in Krisensituationen Ruhe, Handlungsfähigkeit und Vertrauen zu vermitteln. Gemeinden, die sich vorbereiten, schaffen Sicherheit nach innen wie nach aussen.

4. Transformation und Organisation

Zentrales Thema: Der konstruktive Umgang mit Unsicherheit in der Transformation und Organisation.

Leitidee: Veränderungen, insbesondere die digitale Transformation, brauchen Orientierung und Vertrauen. Diese entstehen durch eine transparente Kommunikation, das aktive Einbeziehen der Mitarbeitenden und die gezielte Pflege des Images nach innen und aussen. Transformation darf nicht als Bedrohung, sondern muss als Chance vermittelt werden.

Ziel der Lösung: Unsicherheit reduzieren, Vertrauen aufbauen und die Mitarbeitenden wie auch die Bevölkerung befähigen, die digitale Entwicklung aktiv mitzutragen.

Allgemeine Erkenntnisse

• Kommunikation ist das zentrale Instrument, um Unsicherheit zu entschärfen.


• Mitarbeitende und Bevölkerung müssen frühzeitig abgeholt und kontinuierlich informiert werden.


• Digitalisierung bietet Chancen, die klar und verständlich vermittelt werden müssen.


• Externe Erfahrungen und Best Practices anderer Gemeinden sind wertvolle Inspirationsquellen.


• Das Image der Gemeinde ist entscheidend, um Vertrauen in Transformationsprozesse aufzubauen.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Transparente Kommunikation fördern: Informationen über Ziele, Fortschritte und Herausforderungen klar, zielgruppengerecht und regelmässig weitergeben.


• Mitarbeitende aktiv einbeziehen: Mitarbeitergespräche, Feedbackrunden und Stimmungsbarometer zur Wahrnehmung der digitalen Entwicklungen durchführen.


• Kompetenzen stärken: Schulungen zu Fachwissen und digitalen Anwendungen anbieten, ergänzt durch praxisnahe Live-Demos neuer Lösungen.


• Best Practices sichtbar machen: Interne Workshops, Brownbag-Sessions und Präsentationen nutzen, um Wissen zu teilen und Erfolge zu feiern.


• Erfahrungen anderer Gemeinden einholen: Austauschplattformen schaffen und nationale wie internationale Beispiele adaptieren.


• Imagearbeit betreiben: Gemeinden als digitale, verlässliche und innovative Partner positionieren, gegenüber Mitarbeitenden und Bevölkerung.


• Vertrauen aufbauen: Ehrliche Fehlerkommunikation und das Aufzeigen von Lernprozessen schaffen Akzeptanz.


• Kultur der Beteiligung leben: Bevölkerung in Entscheidungsprozesse und Informationsveranstaltungen einbinden, um Mitgestaltung zu ermöglichen.

Die digitale Transformation ist ein Prozess ohne Enddatum. Sie braucht Kontinuität, Vertrauen und Lernbereitschaft. Unsicherheiten verschwinden nicht, können aber durch eine offene Haltung, durch Beteiligung und durch glaubwürdige Kommunikation deutlich reduziert werden. Gemeinden stehen dabei vor der Herausforderung, technische Entwicklungen mit der menschlichen Dimension zu verbinden. Wer den Wandel als Chance begreift, stärkt nicht nur die Organisation, sondern auch das Vertrauen von Mitarbeitenden und Bevölkerung in eine zukunftsfähige Gemeinde.

5. Mediation und Konfliktbewältigung

Zentrales Thema: Der konstruktive Umgang mit Konflikten.

Leitidee: Über allem steht die Betriebskultur (BK). Sie muss von Gemeinderat und Geschäftsleitung vorgelebt, schriftlich verankert und kontinuierlich gepflegt werden. Ohne Vorbildfunktion funktioniert BK nicht. Sie kann nicht befohlen, sondern muss von allen gelebt werden.

Ziel der Lösung: Konflikten von Beginn an den Nährboden entziehen oder, wenn sie auftreten (was nie vollständig zu verhindern ist), diese entschärfen.

Allgemeine Erkenntnisse

• Gemeinderat und Geschäftsleitung tragen die Verantwortung, die BK vorzuleben.


• Eine BK muss schriftlich festgehalten, klar, verständlich und umsetzbar sein.


• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) sind eine zentrale Grundlage und müssen allgemein bekannt sein.


• Unterschiedliche Abteilungen ticken verschieden. Diese Vielfalt kann ein Gewinn sein, wenn sie in einer gemeinsamen Kultur integriert wird.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Werteprozess entwickeln: Gemeinsame Werte erarbeiten, regelmässig überprüfen und anpassen (lebendiges System). Dies legt die Basis für Wertschätzung und beugt Mobbing vor.


• Klare Strukturen schaffen: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eindeutig definieren. Arbeitsprozesse transparent machen, sodass jede Person weiss, wer was wann zu tun hat.


• Kommunikation und Informationsfluss sichern: Stufengerecht, inklusiv und nachvollziehbar. Dies stärkt das Verständnis für Entscheide und reduziert Unsicherheiten.


• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern:
  • Interne Workshops, zum Beispiel Bauabteilung und Finanzabteilung zum Budgetprozess.
  
  
  • Schnuppertage, um Verständnis für andere Arbeitsfelder zu entwickeln.


• Feedback-, Fehler- und Vertrauenskultur stärken: Mut zur Offenheit fördern und Fehlertoleranz als Lernchance etablieren.


• Externe Unterstützung nutzen: Je nach Eskalationsstufe externe Coaches oder Mediatoren beiziehen.


• Kulturanker im Alltag setzen:
  • Tägliches Grüssen, offene Türen, gemeinsame Pausen oder Mittagessen.
  
  
  • Sportliche oder informelle Begegnungen zur Stärkung des Miteinanders.


• Konstruktive Ventile schaffen: Eine Motz-Runde kann hilfreich sein, muss jedoch klar geregelt, moderiert und mit verbindlichen Ergebnissen verbunden werden. Sonst droht Frust.

Die Betriebskultur ist ein Dauerprozess, kein Projekt mit Enddatum. Sie braucht kontinuierliche Pflege und Bewirtschaftung. Ohne dieses Dranbleiben bleibt sie ein Papiertiger. Unterschiedliche Abteilungen bringen unterschiedliche Sichtweisen, Werte und Sprachen mit. Diese Vielfalt stellt eine Herausforderung dar, ist aber auch eine Chance für einen echten Mehrwert. Damit die BK trägt, muss sie als gemeinsames, sensibles und lebendiges Pflänzchen verstanden werden, das gehegt und gepflegt werden will.

6. Strukturierung und Effizienzsteigerung

Zentrales Thema: Strukturierung und Effizienzsteigerung in der Verwaltung.

Leitidee: Effizienz entsteht nicht durch Einzelmassnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von Prozessen, Führung und Personal. Klare Strukturen, transparente Prozesse und eine förderliche Kultur sind Voraussetzungen, damit die Verwaltung als leistungsfähig und bürgernah wahrgenommen wird.

Ziel der Lösung: Arbeitsabläufe vereinfachen, Verantwortlichkeiten klären und Mitarbeitende befähigen, Veränderungen aktiv mitzutragen, für mehr Effizienz, Transparenz und Wirkung nach innen wie nach aussen.

Allgemeine Erkenntnisse

• Prozesse müssen dokumentiert und für alle nachvollziehbar sein. Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Klarheit und vermeiden Doppelspurigkeiten.


• Externe Inputs und Best Practices helfen, eigene Abläufe kritisch zu prüfen und von erfolgreichen Beispielen zu lernen.


• Führungspersonen haben die Aufgabe, Ziele und Fristen klar zu definieren und die neue Kultur vorzuleben. Change Management ist Pflicht, nicht Kür.


• Mitarbeitende benötigen Schulungen, moderne Werkzeuge und eine konstruktive Fehlerkultur, um ihre Potenziale entfalten zu können.


• Struktur und Effizienz entstehen nur dann, wenn Prozesse, Führung und Personal als Ganzes gedacht werden.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Prozessmanagement systematisieren: Prozesse dokumentieren, Zuständigkeiten (AKV) definieren und interne wie externe Schnittstellen sichtbar machen.


• Externe Inputs nutzen: Austausch mit anderen Gemeinden fördern, Best Practices adaptieren und geeignete IT- oder KI-Lösungen prüfen.


• Ziele und Fristen klar vorgeben: Gemeinderat und Vorgesetzte müssen präzise Erwartungen formulieren und deren Einhaltung konsequent begleiten.


• Führungskultur stärken: Vorbildfunktion übernehmen, Vorteile neuer Prozesse sichtbar machen (Zeitersparnis, Bürgernähe, Kostensenkung) und Offenheit leben.


• Mitarbeitende befähigen: Schulungen anbieten, praxisorientierte Werkzeuge bereitstellen und klare Nutzungsrichtlinien für neue Technologien etablieren.


• Fehlerkultur entwickeln: Fehlertoleranz einüben, Erfahrungen teilen und Lernen im Vordergrund statt Sanktionen betonen.


• Change Management verankern: Transformationsprozesse verbindlich und nachvollziehbar gestalten – keine Option, sondern Selbstverständlichkeit.


• Kulturanker setzen: Transparente Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und Erfolgsgeschichten tragen dazu bei, dass Veränderungen akzeptiert werden.

Strukturierung und Effizienzsteigerung sind keine einmalige Optimierung, sondern ein langfristiger Entwicklungsprozess. Erst wenn Prozesse, Führung und Personal in einem integrierten System zusammenspielen, entsteht echte Wirkung. Gemeinden, die in diesem Dreiklang arbeiten, schaffen nicht nur effizientere Abläufe, sondern auch eine Kultur der Klarheit, der Zusammenarbeit und des Vertrauens. So wird Verwaltung nicht als schwerfälliger Apparat, sondern als lernende, moderne und bürgernahe Organisation wahrgenommen.

7. Umgang mit KI – Chancen, Risiken und strategische Integration

Zentrales Thema: Der verantwortungsvolle Umgang mit Künstlicher Intelligenz (KI).

Leitidee: KI ist kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Instrument. Sie kann Prozesse vereinfachen, Informationen zielgerichtet aufbereiten und Verwaltungen entlasten, vorausgesetzt, ihr Einsatz erfolgt verantwortungsvoll, transparent und eingebettet in eine Gesamtstrategie.

Ziel der Lösung: Die Chancen von KI nutzen, Risiken klar benennen und den Einsatz so gestalten, dass Gemeinden effizienter werden und ihre Dienstleistungen verbessern können, ohne Vertrauen zu verlieren.

Allgemeine Erkenntnisse

• KI bietet Potenzial als Protokollierungs- und Analysetool sowie zur zielgruppenspezifischen Aufbereitung von Inhalten.


• Datenschutz, Ethik und Transparenz sind zwingende Leitplanken für den Einsatz.


• Plattformunabhängigkeit und geklärte Lizenzfragen verhindern Abhängigkeiten von einzelnen Anbietern.


• Mitarbeitende müssen geschult und befähigt werden, KI sinnvoll einzusetzen.


• KI darf nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss als Bestandteil einer übergeordneten Digital- und Gemeindestrategie verstanden werden.

Lösungsansätze und Massnahmen

• Richtlinien entwickeln: Verbindliche Vorgaben zu Datenschutz, Ethik, Transparenz und Qualität schaffen.


• Plattformunabhängigkeit sicherstellen: Auf offene Standards setzen, Lizenzfragen frühzeitig klären und Monopolrisiken vermeiden.


• Strategische Integration: KI in eine ganzheitliche Digitalstrategie einbetten und auf kommunale Bedürfnisse zuschneiden.


• Mitarbeitende schulen: Trainings und Workshops zur Nutzung von KI-Tools anbieten, Kompetenzaufbau systematisch fördern.


• Praxisnahe Anwendungen aufzeigen: Pilotprojekte starten, Best Practices sichtbar machen und Erfahrungen teilen.


• Vertrauen sichern: Bevölkerung transparent über Chancen und Risiken informieren und KI-Einsatz nachvollziehbar kommunizieren.


• Lernkultur etablieren: Umgang mit Fehlern offen gestalten, Feedback einholen und Einsatzbereiche kontinuierlich reflektieren.

KI ist kein fertiges Produkt, sondern ein dynamisches Feld. Gemeinden, die den Einsatz strategisch planen und die Menschen ins Zentrum stellen, können von Effizienzgewinnen, besseren Dienstleistungen und einer modernen Aussenwirkung profitieren. Der Schlüssel liegt in einem verantwortungsvollen Umgang: klar geregelt, transparent vermittelt und konsequent in die Gesamtstrategie integriert. Nur so kann KI als Werkzeug wirken, das Vertrauen schafft und echten Mehrwert bietet.

Podiumsdiskussion

Im Anschluss an die Gemeindewerkstatt diskutierten:

• Jolanda Brunner, Gemeindepräsidentin Spiez


• Claudia Kratochvil-Hametner, Direktorin des Schweizerischen Gemeindeverbandes


• Marco Gasser, Chief Sales Officer Livesystems Group AG


• Beat Graf, Vertreter der Gemeinde Spiez


• Alexander Sollberger, Präsident Verein Myni Gmeind


• Joachim Tillessen, Fachhochschule Nordwestschweiz

Einige Gruppenleiter präsentierten ihre Ergebnisse. Die Diskussion zeigte, dass die Themen überall von hoher Relevanz sind, aber je nach Gemeinde unterschiedlich umgesetzt werden.

Die ZUsammenKUNFT in Spiez hat gezeigt: Gemeinden stehen vor grossen Herausforderungen, gleichzeitig sind sie voller Ideen und Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Digitalisierung, Partizipation, Krisenbewältigung, Mediation, Effizienzsteigerung und KI sind keine abstrakten Zukunftsthemen mehr, sondern prägen den Alltag bereits heute.

Der Tag machte deutlich, dass es nicht um einzelne Projekte geht, sondern um eine Gesamtstrategie für Gemeinden, in der Kommunikation, Organisation und Technologie zusammenspielen. Der offene Austausch hat gezeigt, wie wertvoll es ist, voneinander zu lernen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Mit einem herzlichen Dank an alle Teilnehmenden endete die ZUsammenKUNFT 2025, verbunden mit der grossen Vorfreude, auch im kommenden Jahr neue Impulse für die Gemeinden zu setzen.

 

Vorherige Jahre:

• ZUsammenKUNFT der Gemeinden 2024


• ZUsammenKUNFT der Gemeinden 2023